你与客户的商业关系不会在执行阶段之后完结。客户选用你的解决方案只因为你展示你了解他们的生意。但你不能就此停步。因为昨天做的一切已成过去，客户最重视的还是你今天的表现和明天你能为他做什么。以下是一个很好的大客户销售策略。

　　一、前言

　　有效的销售首先掌握一定的销售技巧，需要了解客户如何购买及为什么要买。随着复杂、大型采购流程的发展，买方决策层次增多，决策时间拉长，决策风险增加，延用至今长达半个世纪的传统销售模式，因其过于强调以卖方自我为中心的行为技巧而缺乏客户认知，已不能保证销售的成功。

　　随之而来的顾问式销售造就了世界销售史上的革命性转型。它以客户的购买心理和行为变化为中心，通过理解、引导客户的需求使之向预定的购买方向前进。客户购买决策循环的概念也由此而生，这包括需求认知-评估选择-消除顾虑-决定购买-执行-随时间改变的六个不同阶段。销售者必须准确判断客户所处购买循环的具体阶段，并预测哪里可能会出错。

　　迄今，已有超过半数的世界500强公司接受过顾问式销售的专业培训并全面应用这一模式，尤其在大宗生意销售和大客户管理方面取得了巨大成功和广泛认可。作为顾问式销售培训的核心课程，大客户销售策略的设计和演绎即在于帮助专业销售人士和企业经营决策者审视客户，理清客户决策流程，制定在销售周期的不同点都能成功的策略，从而在长而复杂的销售过程中把握机会。

　　二、销售以客为本

　　大客户销售的关键在哪里？你肯定得对自己及竞争对手的产品与服务了如指掌，你当然还得掌握必要的说服和谈判技巧。

　　这或许是一个陷阱。太多卖方（而且是销售专家）主要集中于销售的过程而不是购买的过程。要顺利通过如迷宫一样的关卡，包括决策者、使用者、有影响力的人士、委员会、购买代理人及评估小组等，清楚了解购买者心理是非常重要的。你必须能从客户的眼神看出对方处在购买循环的哪一个阶段。从买家的角度考虑而发展出来的销售策略将会是每个销售者“逃出”大客户销售迷宫的最佳导航者。

　　有这样一个经典的销售案例：早期的传真设备被称为远程复印机，施乐公司是这一领域的先驱。由于太贵-一台在25,000-30,000美元之间，且用途似乎也与价格便宜的电报设备相差无几，所以问世之初销售一直迟缓。施乐公司的销售团队对客户强调的都是关于产品的特征：传输率、回位能力、远程自动操作等等。

　　后来，一家着名的咨询机构彻底改变了施乐的销售-他们帮助施乐建立了一个新的产品销售模式：以传真技术能解决的问题为出发点来考虑他们的产品。结论之一便是一台远程复印机解决了一台打字电报不能解决的问题：它可以传送一幅图画或一个图表，而不仅仅是文字。接着，咨询小组协同施乐公司定位需要解决图像传输问题的客户群。经过一段时间的准备，这个小组列出了一个名单，包括安全部门、大学、医院和石油公司。

　　英国石油公司是个特别有趣的例子。小组中的一个成员读到英国石油公司正在开发北海石油区，每天有一架直升飞机两次降落到正在钻井的石油平台上收集数据，并把它带回到海岸，在海岸上由地理学家来解释它。因为数据以复杂的图表形式记载，因此没有办法把它转化为文字，再由电报设备传到海岸上。“仔细想想，”小组的成员说，“如果他们有远程复印机，那么就不需要直升机再飞来飞去了。数据可以更快地传送到海岸上，而成本只是原来的一小部分。”果不其然，几个星期内，施乐公司与英国石油公司和其它石油公司做成了大单，价值达几百万美元，而石油公司也节省了许多时间和成本。

　　案例告诉了我们一个道理，以产品能解决的问题为出发点来考虑如何满足客户需求，是销售的根本。尤其在大客户销售，以客户为中心的销售思想应贯穿客户购买决策流程的始终。

　　三、客户切入策略

　　在解读客户的购买决策过程即决策循环的六个阶段之前，我们有必要先找到跨入买方门槛的途径，也就是客户切入策略。否则，后续对客户购买过程的认知和影响也就无从谈起。

　　从我们观察所得，每个潜在客户对销售方而言，都可能存在三种不同的接触点。销售方若能在这三个不同的焦点中找到协作者，成功的机会便大增。这三种接触焦点是：

　　- 接纳者-买方中最乐于接待、聆听并提供信息的人或部门

　　- 不满者-买方中最可能对现有供应商不满的使用者或部门

　　- 权力者-买方中最有决策权、但不易接近的人或部门

　　由于每个焦点人物或部门都有其不同的优先考虑、感觉、意图及想法，因而决策循环及处在循环的哪一阶段也各不相同。有经验的销售顾问了解这一点，销售策略因人而异，从而使接触到的每个焦点人物或部门都能成为帮助自己销售的协作者，共同达成有利于成交的决定。一个清[NextPage]晰的客户切入策略路径在这个阶段显得十分关键。

　　四、客户决策循环

　　现在，让我们进入迷宫一般的客户决策循环，审视每个阶段，制定出克敌制胜的销售策略和技法。

　　1. 需求认知阶段

　　在需求认知阶段，客户开始感到现有的产品有问题或不太满意，这时，他们会盘算解决这些问题的成本是否物有所值。在任何销售案例中这都是一个重要的阶段，能否向前迈进，就看你是否能发掘和引导客户的需求了。

　　遗憾地，很多时候连经验丰富的销售者都过不了这一关，因为他们在还未完全了解和拓展客户的需求前过早推出了自己的产品，结果订单或停滞不前或被竞争对手夺走。所以，在大客户销售中，过早介绍产品并非良策。

　　提问是致胜之道，没有其它任何方法比客户自己说出他们的需求更有说服力了。当然，你不能漫无目的地提问而期望从中摸到客户的重要需求。你必须预先准备好问题，而且提问时要系统、简洁和有逻辑。

　　专业销售顾问懂得运用一套强大的提问技巧，即SPIN模式，将客户原本含糊的困扰转化为强烈而清晰的寻求解决方案的愿望。SPIN是顾问式销售访谈中向客户提问与沟通的技巧，在当今激烈竞争和不断变化的市场环境中被视为成功销售的利器。SPIN模式包括四种类型的提问：

　　Situation Question （有关现状之提问）

　　Problem Question （有关问题之提问）

　　Implication Question （有关影响之提问）

　　Need-Payoff Question （有关需求与回报之提问）

　　2. 评估选择阶段

　　大客户在评估他们的购买选择时，首先会拟定一些标准来决定哪些因素重要；有时这些标准只是非正式形态的喜恶，并没有很正式地写下来的，买家很可能没有留意拓展它们。与之相反，另一种情况是客户的采购委员会可能已详细考虑过每一个因素，之后又正式确定所有规格和要求，而这些规格便会成为他们日后评选供应商的基础。

　　我们称这些规格和要求为决策准则。无论一个买家的准则是简单或复杂、是严谨或宽松，它们一般由两个步骤完成。第一，不论有意或无意，买家会先确立决策准则的各项要素，然后按它们的重要性排列。第二，买家会根据这些准则去对照比较，看卖方的强弱点跟准则要求的匹配程度。

　　销售方在这个阶段的目标是：

　　- 确认和影响那些客户用来评审你的决策准则

　　- 改善你的产品或服务与客户决策准则的匹配

　　以下是在大客户销售中，四个影响客户购买决策准则的策略，由浅入深：

　　1） 从你发掘出的客户明显需求中建立决策准则

　　2） 巩固你能满足的对客户来说也很重要的准则

　　3） 增强那些你有优势但对客户来说并非重要的准则

　　4） 减弱那些对客户来说重要但你却无法满足的准则

　　3. 消除顾虑阶段

　　虽然客户在评估选择阶段已筛去大部份供应商，但在作出重大决定前仍可能举棋不定。有时，这些在决策循环后期的顾虑是难以言表的，往往从未被买方明确说出，但如果不予以解决，它们将会是销售的一大阻碍。在消除顾虑阶段过程中，你需要去发现客户这些顾虑并协助他们解决问题，否则便无法取得生意。事实上，很多从事大客户销售的人士都有类似的经验，就是整个销售过程都很顺利，但在客户将要下决定时却无疾而终。

　　究其原因，是买家在做决定前，通常被一种焦虑、不安所笼罩，这种心理源于缺乏对卖方的了解和对结

　　果的把握。在大客户销售中我们把这种现象叫做“负面后果”，即买家认为听从卖方的方案而作出购买决定时，可能引起的风险或惩罚。

　　负面后果必须消除，否则离成交永远有一步之遥。

　　4. 执行阶段

　　轻度的困难时常会在这阶段出现，但如果不立刻处理则可能发展成大问题。为了日后的生意，销售方当然不希望事情出岔子而令客户觉得自己做了一个错误的决定。成功的销售顾问采用一连串的策略来避免或提早处理这些危机。而那些不成功的销售者在签约后便可能急着离开寻找另一宗生意，就算发现客户有额外的需求，也可能会急不可耐地拿出新产品新方案以期缩短决策的过程。

　　大部份新产品新系统在引入和执行阶段都会经历三个不同的时期：

　　1） “新玩具”期-客户“试玩”，付出的努力不多但立刻能享受到一些明显的好处。

　　2） 学习期 - 客户付出了很大努力试图全面掌握，但过程艰难，回报似乎不明显。

　　3） 收效期 - 新产品新系统运作畅顺，客户得心应手，付出较少努力即可获得想要的效果。

　　在整个执行阶段，客户对新产品新方案的期望和动力一般不会维持在同一水平。在决定购[NextPage]买之后的“新玩意”期，客户通常都会有较高的期望和动力，但当进入“学习期”后，这些期望和动力可能急速下降。这就是我们所讲的“动力下降”，也是执行阶段中一个高风险期。对客户而言，当他们意识到选用你的产品或服务得付出努力却不能马上见到成效的话，积极性便会下降。值得一提的是，客户开始时的积极性和期望愈高，他们的“动力下降”会掉得愈深。所以，在大客户销售的执行阶段，必须学会处理这类问题。

　　5. 随时间改变

　　没有一个解决方案是一劳永逸的。不管在客户的内部、市场、科技或产品等等，都无可避免地在变化着，久而久之，不满开始产生。这种情形周而复始地发生。如果销售方没法与客户保持密切的关系，最后只会沦为他们一个普通的供应商而非合作伙伴，生意机会便会愈来愈少。这类情形很容易被疏忽，我们必须观察敏锐才能有效拓展商机。

　　- 外来因素

　　包括科技、法律的转变及你和客户在各自市场环境中的转变， 需分析每一个转变是机会还是威胁。

　　- 内在因素

　　包括客户组织架构、财务、合并与收购、委员会的成立等等，关键是要知道你的对策。

　　- 推广能力

　　以为老客户就一定彼此了解是一大错误！需让客户保持对你的产品和服务的认识。在一些市场，建立战略性的合作伙伴关系正慢慢代替以招标形式寻找供应商的做法，因为若能跟关系良好而且了解你生意的供应商合作，效果一定会更理想。

　　五、总结

　　一个成功的客户关系其实早就根植于购买决策循环中的需求认知阶段，至于日后生意的机会则视销售方如何处理好评估选择和消除顾虑这两个阶段。

　　你与客户的商业关系不会在执行阶段之后完结。客户选用你的解决方案只因为你展示你了解他们的生意。但你不能就此停步。因为昨天做的一切已成过去，客户最重视的还是你今天的表现和明天你能为他做什么。

　　这就是一个好的大客户销售策略。