二十多年来，安防行业从萌芽到发展到壮大，一步一个脚印地在探寻着适合自身的营销模式。环境和市场在不断变化，而安防人对于营销模式的探索也将永不止步。

　　市场营销的基本目的是：满足客户的需求和实现产品的价值，它是企业的生命之源。安防行业经过了二十多年的发展，其间所经历的市场历练和洗礼，值得我们去挖掘，去研究。环境在变化，市场在变化，让我们用发展的眼光在过程中去探求安防企业市场营销模式的成功之道。

　　代理和分销的建立

　　安防最早形成应该是在20世纪80年代初期，在重要的国家机关和重点要害部门首先得到应用，但是大部分还是人防和物防为主。技术防范刚刚开始萌芽，还处于一穷二白，无产品、无技术的状态。虽然公安系统的科研院所能自主研发一些产品，也仅停留在报警设备上，远远满足不了需求，需要大量采购进口的监控设备。此时正值改革开放初期，市场的需求带来了国外安防产品的大量涌入，弥补了国内产品的空白。国外产品商进入中国市场后，因为没有自己的办事机构必须要和国内企业合作，在国内建立代理和分销体制，设立总代理，由总代理来负责国内的业务。当时代理和分销制是市场营销渠道建立的重要手段和国外公司进入国内的必由之路。

　　直销体系的产生

　　国内产品厂商由于进入市场相对较晚，代理和分销体系已经初步成型。在模拟时代，毕竟我们的产品和国外产品有一定的差距，代理和分销国外品牌的代理分销商也不太愿意主推国内的产品，因此很难有所作为。在国内产品商和代理分销商明显存在不对等性。代理分销商因为多年的渠道建设，所以有相对稳定的客户群，起主导地位。而产品商因为没有稳定的客户群和控制市场的能力，在谈判中往往处于被动的地位，代理分销商掌握着决定权。产品商要想改变这一局面，只有抛开代理分销商，通过媒体、展会增强品牌影响力，直接将产品做到工程商，通过直销的模式建立自己的营销渠道。分销转为直销，产品商不需要在看代理分销商的脸色，可以按照自己的营销战略来占领市场，这一营销模式的转变是国内产品厂商取得成功的关键。

　　代理分销走向崩溃

　　随着市场竞争的日益白热化，代理和分销之间的矛盾相对比较突出，客户资源和产品价格越来越透明，渠道利润越来越少。代理和分销商通过分销所取得的利润，不足以解决公司生存和发展，靠返点过日子，生存的压力迫使他们被迫进行转型。面对他们的有两条道路，向价值链上游发展成为产品商，向价值链下游发展成为工程商。

　　向上游发展相对难度和投入较大，代理和分销商更愿意向下游发展，通过多年的行业沉淀，已经建立了一定的客户资源，为了获取更大的利润，开始直接参与工程项目。东边不亮西边亮，想代理分销和经营工程一起来做，想法是好的，但是由于公司定位不清，原来是代理分销商，现在也做工程，致使原来的客户变成了竞争对手，而且由于在产品价格上有自身优势，他们竞争不过，自然不再会买你的产品，你所代理产品的销量会越来越少，到最后只有你自己用，通过几年的转化，原来的代理分销商转变成彻头彻尾的工程商。代理分销商逐步转型成为工程商，和国内产品商直销到工程商，使代理分销商所充当的中间角色也越来越走向崩溃纯粹的代理分销商已经越来越少，靠代理所形成的利润差额已经不足以解决公司的生存，被迫向工程集成转移，已获取更多的利润空间。目前做代理产品的公司基本上都做工程，进而转化为工程服务公司，这也是行业不争的事实。但并不是所有的代理分销商都会这样，但一定要有广泛的而稳固的渠道和雄厚的资金实力，外加产品厂商完善的渠道策略才能维以生存。渠道的扁平化和价格的竞争，会逐步使大多数的代理和分销渠道难以生计，慢慢退出历史舞台，靠炒货维系生存的时代已经一去不复返了，这也是不可避免的客观规律。

　　控制营销渠道

　　安防的国美会不会出现？也是大家讨论的问题。控制渠道就是控制资源，国美的商业模式是比较成功的，通过低价策略建立和控制渠道，逐步形成了对产品厂商的主导能力，可以获得产品厂商多达３个月的帐期，而通过中国人购买商品付全款的习惯，囤积大量的现金，用于自己的规模扩张。而对于安防行业来说：首先是没有那么大的资金投入，更重要的是面向的客户群是工程商，而不是普通消费者，不可能仅仅通过低价来吸引和控制市场，也不可能形成那么大的市场规模，对产品厂商的叫价能力肯定很弱，不可能出现像国美这样的安防渠道公司。

　　大家或许要问：SONY把中国总代理交给神州数码公司，神州数码会不会在不久的将来成为安防的国美呢？我认为也不会，因为神州数码是国内最大的IT产品分销商，IT分销渠道和安防分销渠道不重合，需要重新建立。神州数码试图采用IT的分销渠道来销售SONY的安防产品，但是人员的结构和经验不足以帮他完成转型，同时安防产值所在企业的比重也不足以让公司进行战略调整，形成不了自己的核[NextPage]心竞争优势，在短时间内很难有所作为，只能借助SONY以前的渠道，在地区设代理，由传统的安防企业来实施。另一方面，总代理的排他性，致使神州数码只能卖一家的产品，也形成不了规模，主导不了安防市场。近些年在各地出现了一些安防大卖场，效仿国美的成功模式，思路是好的，但是出发点是错的，他们不是打造自己的渠道优势，赢利模式却是招商收租金，怎么能成为安防的国美呢？

　　渠道创新战略

　　当产品和市场从导入期，经过发展期，逐步进入到成熟期的时候，产业链相对处于一个相对稳定的状态，大家按部就班地执行着自己的营销战略，机会相对越来越少。营销战略不同企业起到的作用不尽相同，但是只有三种选择：市场游戏规则的制定者、规则的跟随者和规则的破坏者。对于行业的龙头企业往往是市场规则的制定者，他最有发言权，产品技术的相对领先取得了竞争优势，对市场规则怎么制定往往起到主导作用，最希望的是当市场处于相对平稳期的时候能保持现状，这样他可以保持持续的领先。不是数一数二的企业，只能做市场规则的跟随者，跟着行业领先者走，风险相对较小。但对于新进入者，或者是规模较小的企业，也许具备一定的核心竞争力，但当市场相对成熟的时候，很难有所大的作为。要想有所突破只能做市场游戏规则的破坏者，这样才有机会。象松下、SONY等国际化知名的企业是行业的领导者，代理分销体系的设立和返点政策都由自己说了算，规则由他们来定。跟随者只是在现有营销模式上进行调整和改进。往往是新进入者更具破坏力，如果循规蹈矩没有发展空间，只有作为规则的破坏者才能生存和发展。

　　海康威视公司在刚进入市场的时候，面对行业的领导者德加拉公司，首先是采用的是破坏者的角色，德加拉遵循自己主导的市场规则，价格高，保持自己认为的利润率；现款现货不赊销，不提供帐期。海康抓住这两点，在产品刚进入市场的时候，全面调整价格，同时进行赊销和提供帐期，在产品不具备优势的情况下占领了市场，进而在MPEG4推出占领了先机，获得了成功。卡加软件的营销模式也是一个市场规则的破坏者，他抓住了整机成本高，服务量大，整机和卡加软件组装的整机存在现对大的利润空间，改变工程商都买整机的习惯，买卡加软件自己装成本相对较低。上海诚丰就是通过卡加软件模式，开拓了市场，建立了自己的渠道，也取得了成功。当板卡市场透明的时候，卡加软件也失去了市场，诚丰改做整机用于获取更高的利润。此时板卡厂商直接卖到电子市场和柜台，卡加软件已经卖不出议价，独立软件开发商的出现，又是对市场规则的破坏。他们只卖软件，不卖卡，因为公司相对比较小，成本和费用也相对较低，也取得了一定的成功。当科学技术是第一生产力不能带来改变的时候，理念的创新成为第一生产力，靠破坏市场游戏规则改变现在的产品链来获取成功。

　　建立战略联盟

　　社会分工越来越细，而客户的需求越来越多，一个项目往往要通过不同的厂家提供产品，集成到一起才能完成。建立战略联盟才能有效地整合资源，优势互补，提高企业的竞争力，使联盟双方或多方在不同程度和不同方面实现自身的价值，最后达成一个共嬴的局面。同时能有效地防止过渡的竞争，例如：麦当劳和可口可乐是战略联盟，所以在麦当劳只能喝到可口可乐，反之，在肯德基里也只能喝到百事可乐，因为他们两家也是联盟。除了产品商之间的资源互补型联盟，还有产品商和工程商的市场营销型联盟来控制市场和价格。捆绑销售、针对某些项目指定特定型号，联合开发等都是常见的营销手段，它是建立在战略联盟的基础上的。通过建立战略联盟，来控制产业价值链，来获取比较竞争优势，塑造一个有利于自己的行业结构，形成壁垒，遏制竞争对手发展。例如：可口可乐和百事可乐透过一系列的投资和并购，控制了全美的灌装厂，抵御了非可乐类饮料的扩张，控制了整个行业的竞争格局。另外，更加值得我们注意的是加盟连锁营销模式，应该也算战略联盟的进一步发展，合作双方利益捆绑更加紧密，形象更加统一，操作更加规范，安防的连锁加盟在不久的将来一定会出现。

　　正像前面所讲的市场营销的目的是满足客户的需求和实现产品的价值，市场应该紧紧围绕这两方面制定营销战略。无论你是象INTEL和微软这样的自我驱动型企业，还是像IBM这样的市场驱动型的企业。营销模式的确立是根据企业自身市场、技术和资金情况而定的，资源的匹配不可能尽善尽美，每个企业都有自己的短板，一定要学会扬长避短。要仔细研究产业价值链的变化，从中找出变化的规律，应用不同的市场营销组合，达到事半功倍的目的，在竞争中脱颖而出！(李钢)