二次创业说了很多年了，国企拼死抓住上市的机会，从落魄的空架子摇身一变为股市风向标，而民企则只能在创业板和主板的边缘处找到一席之地，贵贱之分不言而喻。更有甚者，地方政府在民企二次创业的重要关口，还起到了不好的促退作用。然而，当民企从默默无闻的灰姑娘，出落成地方经济的俏佳人，政府官员再也坐不住，仿佛要把多年冷落的旧账一下子给补齐。没有政策给政策，没有资金给担保，民企成为很多地方政府招商的香饽饽。诸如在笔者所在的合肥，京东方、熔盛重工在启动期内就投入过几百亿，他们反复强调合肥的优越位置、合格技术工人、成本优势、科研实力，但据我观察，他们最看重的却是地方政府不惜一切代价的招商承诺和管制过松的银行贷款。

　　民营企业群体性成长之后，产业群效应开始见效。只有产业群的成熟，才能让大型民企避开大而全、大而弱的国企经历的失败之路。产业群原先依靠自发式的抱团取暖，而今也受到了地方政府的积极支持，行业价值链的生态大环境相比过去也友好多了。虽然在国家大政策中民企没有享受到国企待遇，但好在自身发展小环境还足以支持优秀者继续发展和壮大。优秀民企的二次创业的起步比初期创业高了很多，高就高在产业链整合、创业目标自觉化、核心团队的形成、企业运行机制的规范化，这四项资源是我们民企的共享资源和二次腾飞平台。

　　一次创业的赢利模式也许是误打误，反正大家都是盲人摸象，谁能在错误中及早调整方向，谁就有取得胜利的先机。而今，众多强手纷纷抢占有利位置，战略独特性成为了民企发展的新动力，没有独特的赢利模式，核心竞争力就永远只是句空话。关于民营企业的话题，本文已经是第三篇了，前两篇分别是对赢利模式的质疑和对赢利模式的四大战略病症的探究，本期我要从二次创业的五大自我改造说起，为我们敬爱的二次创业的民企精英们出点谋、划点策。

　　1、读懂行业标杆企业的战略部署

　　民企做大之后就会成为行业中重要的一员，不论是有意或是无意，客户和关联者都会期望你学习赶超标杆企业。工业品是个大行业，而人际圈却比较狭窄，抬头不见低头见，知名企业之间都比较熟悉。二次创业时，民企的掌舵人都会暗暗地把领先的标杆企业当成自己的追赶目标。

　　标杆学习法是精益制造时代的理念和成长方式，在行业结构分明、领先企业优势明显的情况下，这种分析解剖式的要素学习法能够明确赶超目标、易化操作方式。而如今的竞争结构变动很大，要素组合的方式也纷繁复杂，想再把标杆企业的成功经验刻板地分解成几个定量的要素，几乎是不可能办到的了。

　　再者，标杆企业也不会奉行全覆盖战略，他们必定是在几个优势明显的细分市场保持领先，在弱势领域采取放弃或者随机策略。相对落后的企业如果选择相同的定位战略和运营方式，那就意味着在自身不够强大的时候，就贸然发起激烈的正面进攻，输多赢少、铩羽而归都是在所难免的。

　　因此，民企若想追赶标杆企业，特别是那些跨国公司，就必须在战略解读方面多下功夫，多问自己：标杆企业的战略连续性如何？在遭受重大打击的时候，他们最会采用何种反击或自保手段？他们内部在战略意见传达和决策制定方面，有什么特别的地方吗？如果他们对自己的动作做出过激的反应，自己又该如何应对呢？

　　这些问题，都是一个新锐企业面对强大对手时，必须预先考虑清楚和准备妥当的，不能想着先把牌打出，然后再根据对手的动作出下一招。高手对决，有时就那么一次机遇，错过了就再也不来了，剩下的只能是被动挨打。

　　2、以战略眼光审视熟悉的组织流程

　　一个管理者能直接管理好的对象不会超过9个人，而工业企业大多人数众多，管理层次就更为复杂。由于考核标准的不同，造成部门之间看待同一个问题的视角差异很大，更何况二次创业时的规模更大，且不少创业跟随者大多身居要位。简单的指令型作业流程，经常会受到部门的合理拒绝，部门利益与公司整体利益的冲突，已经不是顾大局的口号所能左右的了。

　　人人都想干好事，但干事的人之间怎么会矛盾如此之大呢？一句话，是组织架构、作业流程、考核标准、决策机制、激励措施等不协调了。老板个人的魅力停留在创业团队的小圈子，而很多新来员工也只能道听途说他的创业传奇。公司管理呢，参杂着刚性制度和个人自觉的双重标准，很有点国内法律的味道：法律为纲，人情为本，遇事模糊，酌情处理。而每个中高层管理者对公司战略、任务和价值理解不同，所以造成同一个问题的处理方式大相近庭。

　　二次创业，自觉性大于自发性，就是要体现在战略运筹上。以老板为首的创业团队，必须首先解决公司发展的问题，不能再像之前那样：大概画个圈，然后往里钻，在运动中寻找发展机会。二次创业的公司资源，已经包容了更多的关联者，也同时被更为凶悍的竞争对手抢占。从上游的优质供应商、优秀员工、融资环境、客户接受度以及政策支持，都成了民企二次创业成功的资[NextPage]源保障。没有一个出色的战略，这些利益关联者是不会轻易出手援助的。

　　身处工业品行业的民企，必须要从自我认知的发展战略，上升到标杆企业战略洞察以及行业发展的脉络把握，也就是说，企业战略不是单件套，而是错综复杂、内外结合的战略三件套了。国内行业数据不全、内容可靠度不高，战略形成的过程只能借鉴一些相对可信的数据，更多的是对行业和对手的深度揣摩和盘算，很有点当年共产党人打败国民党的大智大勇的感觉。对于民企老板来说，热衷于MBA学习是对的，但要知道：战略是一种修养，是一种人生的境界，抛却患得患失还不够，皆由智慧而生发的勇敢和执着，才是战略境界的新开始。

　　3、推行品牌营销、技术创新的投入底线法

　　以姜汝祥博士为代表的保守派，倡导珠三角企业绕开品牌营销这个暗礁，轻飘飘地给企业指出了外抓市场导向、内戒管理浪费的航向。姜博士没有企业从业经验，不知道民营企业的市场意识是最强的，即使是珠三角的那些OEM加工厂，他们对上下游的动态也了如指掌，认为他们不做终端品牌就与世隔绝了的想法是肤浅的。

　　民企的诞生和壮大，就是市场开发催生的产物，民企老板最不缺的就是市场意识。而民企的生产性浪费已经微乎其微了，工厂管理经验从日本、香港、台湾到沿海，业已纯属，就像一条干毛巾，再使劲拧也出不了水了。倒是管理浪费，看起来是内部管理不严格、不细致的原因，其实主因还是在外在市场营销的成败。所以，无论是开源还是节流，都会从市场中得、在市场中失，别无二路。

　　品牌营销让民企吃够了亏，往往爱恨交织。从统计上分析，大多数民企对品牌营销还是急功近利的态度，而品牌营销本身是战略运营的一种方式，并不是一个短期项目。所以，钱投出去了马上就要见效的心理，要么被策划公司利用了，要么就是自设陷阱。而技术创新，很多时候都是简单的拿来主义，然后贴上自己的标签去要基金和扶持。多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托罗拉的芯片加上自己的标志，就满口胡言地申请国家级重大发明专利，结果因做的太假，狐狸的尾巴当场露出来。

　　品牌营销、技术研发的投入底线法，并不是纯粹地响应政府号召，而是营销预算

　　的一种管理办法，只有在年度预算中刚性地规定额度，才有可能在执行中得到资源的保障。但有一点，不能把此项预算当成是小金库，在公司资金紧张的时候就挪用。底线法投入，就像不富裕的家庭为孩子买的教育保险，只要手头的钱有那么一点点的宽裕，就积少成多地为未来着想。民企老板们，对待自己的企业，难道不是跟对待自己的孩子一样的吗？

　　4、开展老板工作任务的个性化再造

　　从一次创业的炼狱中走出来后，民企老板和团队个个都是孙悟空，武艺高强、胆识过人、精力充沛。然而毕竟老了，这是心理上的老，激情仍然在，只是大多数事情的处置都会对比之前的成败得失，这是谨慎吗？当初糊里糊涂犯了那么多错误居然还能成功地走到今天，纯粹是由幸运和个人能力所致吗？

　　二次创业的民企老板们对企业的控制欲望更强，总不放心新人和新手，他们对战略风险的理解越深刻，授权的信心就越小。基业是自己历经千辛万苦创立，而今被这些外来人漫不经心地经营着，确实让老板们提心吊胆。如果企业的战略部署得当，老板还有几分闲心外出与关联利益者交往，否则，整天呆在厂里都处理不完家务事。

　　这就是民企的最大的特点：所有者与经营者的角色合二为一。创业成功了，到底是自己的战略眼光敏锐，还是经营管理能力的成功？不少企业家都坚信自己是双料成功。实则不然，比尔盖茨的功成身退，就是给国内民企老板上了一堂生动的管理课。

　　当然，我们的民企也不至于事事都要学洋人，民企老板对企业的深厚感情，只要与自身现有的能力恰当匹配，依然能迸发出异于常人的能量。关键在于如何评估老板现有的战略素养和管理能力。心理测试、专业技能测试、战略素养评定，太小儿科了，民企老板不是职业经理人，他是枪林弹雨中成长起来的李云龙，不太正规的作战方式，却能屡建奇功。这种自信导致他们看不起娘娘腔的管理术语和周密盘算，他们认为只要敢于亮剑，就能克敌制胜、逢凶化吉。但真要到了实力相当、规模巨大的阵地战，李云龙们的失败是注定了的。

　　所以，要把老板个人能力和企业管理需要，适当地分开，为老板量身定制一下他的管理任务。擅长技术的，就做个技术副总或总工程师，总经理的位子还是交给其他更为胜任的战友吧。笔者以前所在的一家国内领先的电子企业，老板最喜欢和最擅长的是技术研发，但却不愿意“丢掉”总经理乌纱帽。副总们跟他汇报战略和管理事情，他却滔滔不绝地谈起了企业的研发战略，很多要事和急事都搁浅下来了。

　　学一学美的集团的何享健，十几年前他就开始做集团的战略家了，周游行业和政府部门，以观察家和战略家的身份，参与到董事会和公司重大经营活动，美的巨大成[NextPage]功少不了他的角色调整。柳传志、张瑞敏、任正非，在一定程度上都扮演着业精神领袖的角色，具体经营早就移交给比自己能干的总经理门了。当然，就像杰克韦尔奇一样，老板们要学会挑接班人，扶上马还送一程。

　　5、精心构建企业重大决策的精英会

　　现在好了，不少企业都有了能够正常运转的董事会，而且独立董事和监事的作用日加明显，重大决策的时候可以吸纳众人的智慧。但还不够，因为董事会的成员的行业背景太深了，大家的见解在长期交流中，已经互为熟知、相互感染了，重大决策会往往会在小争论、大和谐的调子下顺利结束。

　　大中型民企的价值链变长了，利益攸关者名单也变长了。企业自身的重大决策已经超越了自身的利益，而与众多的价值链环节产生直接关联。因此，这个精英会要分成三个次：董事局常委、董事局委员、董事局观察员等，分别负责决策、决策建议、战略经营建议。广开言路只是开始，把大家的利益捆在一起，把众人的智慧融入一起，将不同的意见碰撞出战略新见解，才是扩大化精英会的本意。

　　董事局常委，成员最少，有公司股东组成。单一化的创业股东团队，容纳了风投、集团股东、基金等“外行”股东，企业战略视角丰富化了。而董事局委员，则是公司中高管理层、优秀供应商、经销商、大客户等内外合作伙伴，他们没有股东的身份，但对于行业和企业发展有着切身的感受和建议，而且这种思考伴随着实实在在的行动力，每天都活生生地发生着。他们的思想和行动，是重大决策的最可靠的养分，没有他们智慧的滋养，董事会的战略决策只能是少数人的判断和空洞的逻辑推演。

　　从董事局常委扩大到董事局委员，决策过程的思想碰撞更多了，然而还不够。因为大家还是行业内人士居多，熟悉行业的人在一起容易产生认同，平时的磨合中更多的是和谐而不是激烈的冲撞。人数众多的单一化思维，往往是最危险的。有时候真理掌握在少数人手中，而且这群人往往还不是完整的行业中人。比如工业品营销咨询专家，他们对工业品大行业比较了解，但对某个细分行业却难以像企业管理人员那样深入，这些难道会在根本上影响他们的专业判断力吗？

　　不识庐山真面目，只缘身在此山中。长期在一个行业打拼，更需要那些既懂自己行业，又不完全陷入的“半”内行人士。他们可以提供新鲜独到的战略见解、跳脱日常琐碎管理的结构性思维、从另一个角度重塑管理流程的魄力和方法、以客户的眼光看待公司重大决策举措的接受度。人数多了只是表象，更多深度智慧和新鲜战略洞见的大聚会才是精英会的意义所在。

　　写到这里，我想起了彼得圣吉很多年前撰写的畅销书《五项修炼》。据说，他在此书正式出版之前，特地飞到台湾向南怀瑾请教管理智慧。南怀瑾是国学大师，贯通儒家、佛家等学术智慧，他的指点一定不是策略层面的，因为他没有办过企业。而他给予彼得圣吉的，必定是超越国界、人种、文化的人生感悟和哲学思想。君子不器，战略与战术的辩证关系，孔子是不是最早感悟到的呢？

　　立于大端而小者不移也，我相信这句话的哲学价值。民企老板们，二次创业更多需要的是突破既有心智，面对民企赢利模式的五项修炼历程，你准备好上路了吗？