掌握渠道的运作规律，用智慧来搭建、发展销售渠道，就能真正让销售渠道促成企业经济效益的腾飞。搞好渠道建设，小企业做出大品牌也并非没有可能。

　　今天的中小企业或许就是明天的大品牌，问题是，当前形势下，许多中小企业本身尚没有完全醒悟过来，面对大企业、大品牌的竞争，他们无所适从，总感觉自己无法与之相对抗，于是一味追求短期利益的满足，疏于规划长期的战略；也有一些中小企业不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，使企业发展迟缓。

　　例如：A公司是一家专门生产电线电缆的中小型企业，由于起步晚，在竞争激烈的电线电缆领域经营得非常吃力，特别是中高压电缆市场已被一些大品牌的高度垄断。尽管A公司的产品质量不比知名品牌差，也很想快速建立起自己的营销网络，但经过一段时间的努力，不但耗费了大量的人力和财力，而且远没有达到预期的目标，企业陷入了进退两难的境地。

　　像这样的中小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是完全没有可能。

　　中小企业在暂时没有强大的媒体推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从点到面，由一个两个面，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。那么中小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢？

　　首先让我们来了解一下销售渠道是干什么的？销售渠道能帮企业做些什么？

　　很多人认为销售渠道就是经销商，是帮企业卖货的，于是，总经销、特约经销商等应运而生；货有没有流通到消费者手上无关紧要；市场不再是企业的，全权由经销商打理；至于市场好坏，经销商进完货就请看着办！

　　实际上销售渠道只是产品流通桥梁。不应该给他承担太多的卖货责任。不然的话，企业就不需要谈什么营销了，因为已成了一个加工生产而无营销能力的企业，企业也不需要谈发展，因为你已无发展的空间。中小企业要想得到长足的发展就应根据自身实力有步骤的策划、建立和完善自己的销售渠道。

　　一、渠道建设方案的策划

　　很多企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。所以在确立招商之前，要解决四大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是解决产品进入市场的壁垒，四是为经销商设计合理的盈利模式，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

　　招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入的费用额度；三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，操作的难点和操作方法指导。

　　通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，企业在招商策划中应引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。

　　招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。

　　二、建立销售渠道

　　首先应寻求合适的经销商。中小企业由于经济能力薄弱，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，中小企业在寻求与其合作的经销商时，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。

　　企业选择经销商，就像一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终，要知道好的未必一定合适，合适才是最重要的。

　　所以中小企业选择合作的经销商时，一定是那些刚起步做市场，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不像那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。从而可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。

　　其次应设计合适的模式。中小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以大片区（如省级）总经销制比较合适，也就是每个片区只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，[NextPage]从而引起区域窜货的发生。经销商自主向下游招商，组建本区域的销售网络。等待产品全面销售起来了，企业资金比较丰富，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激。

　　小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就像一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。

　　三、对销售渠道的管理

　　销售渠道最大的功能就是让产品流通起来，如何让渠道做好流通？毫无疑问，那就是要加速产品的周转。加大进货量，减少库存量，减少市场库存量，减少产品在中间渠道的流通，加大上下层级的流通，加大面的流通，加快上下层级的流通。这些，都需要经销商和企业之间的紧密配合，也是企业发展渠道的主要内容。

　　但作为产品销售渠道的经销商，利润总是第一位的，对于他们来说，有奶便是娘，这无可厚非。所以，一旦销售渠道初步形成，企业就要加强对渠道的监管。核查经销商的库存情况、资金信用情况、产品的销售情况、经销商经营的禁品情况、区域市场整体销售统计，协助经销商进行促销、协助经销商的竞标项目策划和技术支持、落实经销商对公司产品的改进建议等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商始终与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖。

　　对销售渠道管理得比较好的企业，他们之间的关系永远是：企业会需要你，但不会再依赖你。企业要是赋予渠道经销商太多的功能，一旦经销商能力不足，这将给企业带来极大的隐患；假如经销商能力强，实力足，他一则可能控制企业，二则他可控制市场，两头对企业进行挤压，企业受益还不如付出。虽取得一时的收益，但最终还是得不偿失。

　　所以当企业正常运作了以后，市场也有了较大的起色，这个时候，企业可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，将企业的渠道重心逐步下移。

　　首先是逐步将销售功能从渠道经销商手上夺回来。增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。这样可能要加大自己的营销能力，如加强品牌推广能力，加大业务销售队伍的操作能力，淡化经销商的“卖货”功能，更多地利用其开发市场、建立下线网络。

　　其次是加大渠道经销商的职能，使其变成你御用的“销售分公司”。如果经销商变成了企业的分公司。这样，企业就能像控制分公司一样来控制经销商，进而控制市场了。

　　再次可以减弱渠道经销商的职能，使其变成单一功能的经销商：配送、单品销售、仓储等。将产品在渠道上流通的几项功能剥离，并将其强项功能加强，这样，就能避免经销商和渠道就将其不强项的功能发挥，进而制造渠道混乱或惹事生非了。

　　最后甚至清除渠道成员，除自己的销售队伍外，没有由经销商组成的渠道，使企业销售功能最大化，渠道销售功能最小化。这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。

　　经营好渠道不仅要全面熟悉渠道，真正理解渠道，更要掌握渠道的运作规律，用智慧来搭建、发展销售渠道，真正让销售渠道促成企业经济效益的腾飞。也许你今天名不见经传，或许明天你会成为举世瞩目的焦点。(卢俊华)